Karriärens olika faser och situationer

Det är alltid ett betydelsefullt ögonblick att börja ett nytt arbete. För att du som chef ska lyckas skapa en säker början på anställningen ska du upprätta en introduktionsplan med checklistor för den nya arbetstagaren. Indela introduktionen i lämpliga delar och förbered samtalen med arbetstagaren. Berätta hur arbetstagaren kan kontakta dig vid behov och hur du önskar att kontakterna ska ske.

Som chef ansvarar du för en omfattande och ändamålsenlig introduktion, även om den genomförs också av andra personer. Introduktionen föreskrivs i arbetarskyddslagen och är en del av arbetsgivarens omsorgsplikt. En bra introduktion är samtidigt en välkomsthälsning till det nya arbetet.

Arbetarskyddslagen styr till att ge arbetstagaren tillräcklig information om eventuella belastningsfaktorer, olägenheter och riskfaktorer på arbetsplatsen. Arbetstagaren ska få tillräcklig introduktion i arbetet och arbetsförhållandena, arbetsmetoder och -redskap och deras användning samt säkra arbetssätt när anställningsförhållandet inleds och vid behov även vid andra tillfällen, till exempel när arbetsuppgifterna ändras.

Arbetstagaren ska ges handledning i att förhindra och undvika olägenheter eller risker i arbetet samt i eventuella störnings- eller undantagssituationer. Handledningen ska kompletteras vid behov.

I introduktionen är det viktigt att åtminstone berätta följande:

• Vad är målet med arbetsplatsens verksamhet?
• Vad är arbetstagarens grunduppgift och vilka uppgifter ingår i arbetet?
• Vilka ingår i den närmaste arbetsgemenskapen?
• Hur är arbetstiden organiserad, inklusive raster och måltider?
• Vem eller vilka vägleder i arbetet i början?
• Vem eller vilka har utsetts till introduktörer och vem kan man be om råd vid behov?
• Hur utförs arbetet på ett säkert sätt och hur stöds välbefinnandet i arbetet?
• Hur ska man agera om man blir sjuk eller av någon annan anledning måste vara frånvarande från arbetet?
• Vilka är målen för lärande och utveckling i arbetet och hur följs de upp?
• Hur dokumenteras introduktionens förlopp?

Vid introduktionen ska man förutom arbetstagarens kompetens och arbetserfarenhet även beakta hens andra personliga situationer eller behov, som till exempel kan vara kopplade till ålder, inlärning, språkkunskaper eller arbetsförmåga.

Fundera som chef över vad mer som ska behandlas i introduktionsfasen och med vilken tidsplan, för att upplevelsen av att börja arbetet ska vara inspirerande och trygg.  Hur följer du upp hur introduktionen framskrider och hur bedömer du behovet av komplettering? Kom också ihåg möjligheterna till virtuell introduktion. Uppmuntrande respons om arbetstagarens förmåga att ta till sig nya saker inspirerar till att lära sig mer.

Uppmuntra arbetstagaren att diskutera med de nya kollegorna och fråga om deras arbete. Det är bra att stödja diskussionen systematiskt och i introduktionsplanen avsätta tid för diskussioner med medlemmarna i det egna teamet och med andra nyckelpersoner.

Chefen ska stegvis främja både arbetstagarens yrkesmässiga tillväxt och anknytning som en del av den egna arbetsgemenskapen. En bra arbetsgemenskap, meningsfullt arbete och möjligheter att avancera i karriären stödjer anknytningen till arbetslivet. När arbetstagaren upplever sig vara en fullvärdig medlem av sin arbetsplats ökar det aktiviteten och arbetsengagemanget. 

Anknytning och beaktande av behoven i samband med detta gäller unga arbetstagare, personer som byter arbetsplats och till exempel personer som återvänder till arbetet efter en lång frånvaro. Allt oftare återvänder även pensionärer för att göra tillfälliga arbetsskift eller deltidsarbete. 

Även om arbetet kan ordnas på många sätt, är det bra att du som chef ser till att arbetstagaren orienterar sig på sin arbetsplats på ett mångsidigt sätt. Detta kräver tid och möjlighet att träffa kollegor som arbetar med olika uppgifter, diskutera med dem och bekanta sig med deras uppgifter. 

Mentorskap handlar om att man delar erfarenheter och lär sig tillsammans. Målet är att främja lärande och yrkesmässig tillväxt, överföra tyst kunskap samt få tillgång till insamlade kunskaper och färdigheter. Mentorskapet hjälper också till att identifiera de egna styrkorna. 

Det är bra att utnyttja mentorskap inte bara som stöd för introduktionen utan även i senare skeden av anställningsförhållandet för att stärka kompetensen och expertisen.  

Roller i mentorskapet 

Adept kallas den person vars utveckling stöds av mentorskapet. Hen spelar en aktiv roll och sätter själv upp målen för mentorskapet.  

Mentorn är mer yrkeserfaren än adepten med tanke på uppgiften eller arbetsplatsen i fråga. Hen kan till exempel kallas sparrare eller coach. Hen kan få adepten att tänka på ett nytt sätt eller ifrågasätta invanda sätt att agera. Mentorn är emellertid inte en introduktör och fattar inte beslut för adeptens räkning. 

Checklista för adepten:  

• Engagera dig i mentorskapet på lång sikt. 

• Ta ansvar för din utveckling och ge den tid. 

• Definiera målen för mentorskapet. 

• Förbered dig inför varje möte. 

• För en inlärningsdagbok. 

• Våga ställa frågor. 

• Sätt upp växande mål för dig själv. 

• Våga testa nya insikter och färdigheter. 

Checklista för mentorn:  

• Avsätt tid för möten. 

• Låt adepten definiera målen och hjälp till att förtydliga dem. 

• Lyssna på adeptens önskemål. 

• Dela med dig av din kunskap och erfarenhet. 

• Var öppen för nya idéer och tankar. 

• Be om respons. 

• Ge råd och möjlighet till reflektion. 

• Ge adepten ansvaret för utvecklingen. 

(Källa: Arbetsbok för mentorskap. Helsingfors universitet) 

Mentorskapssamtalen har tydliga mål och bygger på förtroende, engagemang och öppenhet. I takt med att mentorskapet fortskrider jämnas rollerna ut och mentorn kan också fungera som jämlike. 

I en arbetsgemenskap finns det oftast arbetstagare med mycket olika bakgrund, som har skaffat sig olika kunskaper, färdigheter och förmågor genom utbildning, arbetserfarenhet eller fritidsaktiviteter. Det är bra om en chef kan identifiera arbetstagarnas styrkor och använda dem vid utformningen av arbetsbeskrivningar. Att identifiera styrkor kan också vara nödvändigt vid genomförandet av kortare uppgifter eller projekt.

Som chef kan du hjälpa arbetstagaren att identifiera sina styrkor till exempel med hjälp av följande frågor:

• Vad blir du entusiastisk över?
• Vilka uppgifter känns naturliga för dig?
• Vilka är höjdpunkterna i ditt arbete?
• Vad lär du dig snabbt?
• Vad motiverar dig?
• Inom vilka områden är du kreativ?
• Till vilka uppgifter vill du alltid återvända?
• Vilken sorts beröm och uppmuntran har du fått?

Efter att ha identifierat styrkorna, fundera på hur arbetstagarnas styrkor kunde utnyttjas mer mångsidigt i arbetsuppgifterna.

Förutsättningen för att få en balans mellan arbetet och fritiden är att arbetet är flexibelt i olika skeden och situationer i livet. Behovet av flexibilitet förekommer hos arbetstagare i alla åldrar. Flexibiliteten kan gälla arbetstiden, olika ledigheter från arbetet och även möjligheten att studera. Flexibilitet är en del av arbetsgivarens sociala ansvar.

Möjligheten till och användningen av flexibilitet har en positiv inverkan på arbetstagarnas välbefinnande, arbetsplatsens verksamhet, arbetsgivaruppfattningen, sjukfrånvaro samt produktivitet och resultat.

Verksamhetsmodellerna utarbetas tillsammans på arbetsplatsen och man säkerställer att de överensstämmer med lagen och kollektivavtalen. Det är också bra att diskutera hur användningen av verksamhetsmodeller främjas på arbetsplatsen och inom vilka gränser individuella lösningar är möjliga. Jämlikhet i lösningarna förverkligas när alla medlemmar i arbetsgemenskapen som befinner sig i samma situation har möjlighet till samma flexibilitet och balans mellan arbete och fritid.

Arbetsplatsens egen praxis kan bedömas och utvecklas till exempel med hjälp av Befolkningsförbundets principer för en familjevänlig arbetsplats samt genom att ansöka om Certifikatet för en familjevänlig arbetsplats.

Användningen av flexibilitet och ledighet kan stödja arbetstagarens arbetsförmåga eller underlätta en annan livssituation. Det är bra att chefen känner till de olika möjligheterna till flexibel arbetstid och kan vid behov diskutera dem med arbetstagaren. Alternativt kan personaladministrationen eller en motsvarande instans ge råd till arbetstagaren.

En förälder till barn under tre år har möjlighet till partiell vårdledighet, varvid hen har kortare arbetstid.

Arbetstagaren har rätt till ledighet för vård av anhörig om den anhöriga behöver hjälp till exempel vid sjukhusbesök, för att skaffa tjänster eller när hen återvänder hem från sjukhusvård. En förutsättning är att den anhöriga behöver betydande stöd och omedelbar närvaro när hens funktionsförmåga är avsevärt nedsatt.

Föräldrar till små barn har rätt att ta ut graviditets-, vård- och föräldraledighet.

Utöver utbildning under arbetstid kan arbetstagaren öka sin yrkesskicklighet och kompetens genom frivilliga studier.

Med deltidsarbete avses arbetstid som är kortare än den veckoarbetstid som avtalats i det kollektivavtal eller tjänstekollektivavtal som tillämpas på arbetsplatsen.

Många arbetsuppgifter kan utföras på distans och man kan hålla kontakt med arbetsgemenskapen och kunderna via nätet. Distansarbete kan ge möjlighet till flexibla arbetstider och minska den tid som går åt till arbetet när man inte behöver åka till arbetsplatsen. Som chef ska du se till att ni har bedömt arbetets lämplighet för distansarbete och gjort upp spelregler för till exempel distansarbetets mängd, anträffbarhet och kontakt.

På arbetsplatserna är det bra att kompetensbehoven bedöms systematiskt och kompetensen upprätthålls planmässigt. Större arbetsplatser har ofta en utbildningsplan och en representant för personaladministrationen som stöd för chefen i kompetensutvecklingen.

Som chef ska du fundera över hur man kan dela och öka kompetensen hos ditt team eller personalen på din arbetsplats. Utbildning är ett viktigt verktyg – men inte det enda. Merparten av lärandet sker genom arbete, genom att anta utmaningar och ta ansvar. Lärandet främjas av att följa en erfaren arbetstagares arbete och arbeta tillsammans med hen, av att dela erfarenheter i arbetet samt av respons. Dessutom utvecklas kompetensen av olika utbildningar, coachningar eller evenemang.

Utöver utbildning ökar kompetensen av till exempel

• arbete i par
• arbetsrotation
• ersättarsystem
• kamratsamtal och -coachning
• handledare, tutorer och mentorer
• nätverkande
• vikariat
• arbetshandledning
• besök och studiebesök.

Arbetskarriären fortskrider inte alltid enligt samma mönster. Det kan förekomma avbrott i karriären till exempel på grund av kompetenskomplettering, familjeledighet eller byte av yrke. 

Karriärplanering är framförhållning med tanke på förändringar i arbetsplatsens verksamhetsmiljö. Ett annat mål är att på bästa sätt utnyttja arbetstagarnas mångsidiga erfarenhet, kunskap, färdigheter och kompetens samt andra resurser.  

I vissa yrken kan det finnas en högre risk för nedsatt arbetsförmåga och att arbetskarriären avslutas i förtid. Ett exempel är fysiskt belastande arbeten. Då är det nödvändigt att från början av arbetskarriären planera arbetet så att man förebygger skadlig arbetsbelastning och stärker arbetstagarens resurser till exempel genom att ändra arbetsbeskrivningen eller arbetsuppgiften och vid behov utnyttja företagshälsovårdens expertis. 

Delområden som ska beaktas i karriärplaneringen kan vara 

• arbetstidslösningar 

• minskad fysisk och psykosocial belastning 

• ergonomi, arbetsredskap och utrustning 

• anpassning av arbetets innehåll 

• arbetstagarens funktion som introduktör och förmedlare av tyst kunskap 

• arbetsrotation 

• företagshälsovårdens stödåtgärder och uppföljning av arbetsförmågan 

• yrkesinriktad tilläggsutbildning 

• yrkesinriktad och medicinsk rehabilitering 

• andra eventuella individuella arbetarskyddsåtgärder. 

I karriärplaneringen möter du arbetstagaren som individ. Även om du inleder samtalet på personnivå ska du samtidigt tänka på ditt ansvarsområde som helhet. Du kan hålla ett karriärsamtal som en del av utvecklingssamtalet eller boka en separat tid för det. 

Om arbetstagarens arbetsbeskrivning ändras, planera ändringen tillsammans och bedöm vilka nya kunskaper och färdigheter som behövs samt hur och med vilken tidsplan dessa ska förvärvas. 

Beakta vid karriärplanering att 

• utvecklingssamtalen genomförs regelbundet och att de omfattar kompetensutveckling 

• karriärplanering och -önskemål diskuteras direkt i början av arbetskarriären 

• samtalen även beaktar livssituationen utanför arbetet 

• varierande arbetsuppgifter kan uppmuntra arbetstagaren att fortsätta sin karriär 

• planeringen av de sista arbetsåren inleds i tid och samtidigt ska överföringen av kunskap, färdigheter och kompetens säkerställas. 

Om arbetstagarens anställningsförhållande upphör mitt i arbetskarriären får hen vid behov stöd från sysselsättningstjänsternas tjänster för yrkesval och karriärvägledning. 

Kompetensutveckling ska bygga på att fastställa kompetensbehov på arbetsplatsen inte bara i nuet utan även i framtiden. Det är bra för verksamheten att utgå från att identifiera befintlig kompetens. Det är bra att se till kompetens och behovet av dess utveckling på både individ- och teamnivå.  

Använd som handledare till exempel följande frågor när du funderar över behovet av kompetensutveckling och diskuterar den kompetens som jobbet kräver med personen: 

• Hur kartlägger du kompetensbehov och kompetensutvecklingsbehov på din arbetsplats? 

• Vilken typ av kompetens kräver ditt jobb för närvarande? 

• Hur upprätthåller du aktuell kunskap? 

• Vilka färdigheter kommer du att behöva i framtiden och hur kommer du att utveckla framtida kompetenser? 

• Har du identifierat tyst eller dold information? Hur använder du det?  

• Har du funderat på vilka olika sätt kompetensen kan ökas och delas inom arbetsgemenskapen? 

En arbetstagare som går i pension har ofta kunskaper och erfarenheter som är viktiga för arbetsplatsens verksamhet.  De kan gälla hur man agerar i praktiska situationer eller särskilda situationer. Det är bra att planera och periodisera kompetensdelningen till dem som fortsätter arbeta på längre sikt.   

God praxis på arbetsplatsen är att upprätta skriftliga anvisningar för pensionering och kompetensdelning och dess skeden.  

Arbetstagaren har ofta skaffat sig den kunskap och de färdigheter som behövs i arbetet från mångsidiga praktiska arbetsuppgifter, olika ansvarsområden, utbildningar eller uppgifter som kräver särskild kompetens.  Kompetensdelningen börjar med dokumentation: vilken särskild know-how den som lämnar företaget har och vilken kompetens som är väsentlig att överföra till arbetstagare som fortsätter sin arbetskarriär. 

Chefen kan utnyttja till exempel kompetenskartläggningar i planeringen, om sådana har gjorts på arbetsplatsen. I planeringen lönar det sig att göra en lista över arbetstagarens olika arbetsuppgifter och den kompetens som ackumulerats i samband med dem. Kompetensen kan ha byggts upp genom lång erfarenhet av praktiska uppgifter, varierande ansvarsområden eller kunskaper och färdigheter som erhållits genom utbildning.   

Det är bra att planera kompetensdelningen på längre sikt om det är möjligt. Då hinner man behandla och ta till sig information under arbetets gång, testa den och diskutera frågor som uppstår. 

En arbetstagare som går i pension upplever att hen är uppskattad och att hens karriär har varit betydelsefull, när de som stannar kvar på arbetsplatsen är intresserade av hens kunskaper, färdigheter och erfarenheter i arbetet och vill utnyttja dem även i fortsättningen.  

Om det är möjligt att samtidigt introducera en ny arbetstagare som ersätter den som slutar, drar även hen nytta av möjligheten att diskutera med sin föregångare och ställa praktiska frågor till denne.  

Det lönar sig att ta hand om personalens kompetens. Tillräcklig yrkesskicklighet och kunskap skapar en känsla av kontroll i arbetet och stärker arbetstagarnas tilltro till sin egen förmåga. Även vid förändringar i arbetsuppgifter bör man säkerställa att den kompetens som krävs för de nya uppgifterna finns, och vid behov ge den som byter uppgifter möjlighet att utveckla sin kompetens.

Att utveckla personalens kompetens, till exempel genom utbildning, är en investering i arbetsplatsens, arbetsgemenskapens och arbetstagarens framtid. När man planerar personalutbildningens behov och faser är det bra att fundera över vilken kompetens vi behöver nu, vilken vi behöver i framtiden och inom vilken tidtabell.

Med personalutbildning avses utbildning som helt eller delvis bekostas av arbetsgivaren och som genomförs i form av kurser eller andra utbildningsformer. Exempel på olika utbildningsformer kan vara:

• inlärningsperioder
• praktikperioder
• arbetsrotation
• arbetstagarutbyte
• lärgrupper
• självstudier
• projekt
• studiebesök
• mentorskap.

Enligt samarbetslagen (1333/2021) ska arbetsgivaren upprätta en utvecklingsplan för arbetsplatsen, som inkluderar en utbildningsplan. Skyldigheten gäller företag och organisationer där antalet anställda i arbetsavtalsförhållande regelbundet är minst 20.

Planera arbetet att främja hälsa och arbetsförmåga  

Arbetet är en viktig resurs för den som utför det. Lämplig belastning i arbetet stödjer hälsan, arbetsförmågan, -motivationen och -prestationen. Arbetet har samtidigt både belastnings- och resursfaktorer. 

Enligt arbetarskyddslagen ska arbetsgivaren planera och dimensionera arbetet så att arbetet inte orsakar olägenheter för arbetstagarens säkerhet eller hälsa. Det är fråga om allmänna dimensioneringsregler för människans fysiska och psykiska egenskaper. I planeringen beaktas dessutom det arbete som ska utföras och arbetstagarnas personliga förutsättningar att utföra arbetet.  

Belastningens mängd, kvalitet och styrka samt dess inverkan på arbetstagarnas hälsa och arbetsförmåga ska följas och granskas tillräckligt ofta. Om arbetstagaren emellertid belastas i sitt arbete på ett sätt som äventyrar hälsan, ska arbetsgivaren utreda orsaken till belastningen och vidta åtgärder som minskar hälsoriskerna. 

Det är viktigt att du som chef ser till att arbetets belastningsfaktorer har identifierats och bedömts som en del av riskutredningen enligt arbetarskyddslagen inom ditt ansvarsområde. I bedömningen och planeringen av åtgärder som baserar sig på den kan du också utnyttja företagshälsovårdens expertis. 

Bekanta dig med publikationen Lämplig arbetsbelastning som mål(öpnas i nytt fönster, du flyttas till en annan tjänst), som innehåller information om hur arbetarskyddschefen och arbetarskyddsfullmäktige kan stödja cheferna i hanteringen av psykosocial arbetsbelastning. 

Belastningens helhet 

Den totala belastningen i arbetet påverkas av både fysisk och psykosocial belastning. I hanteringen av båda lönar det sig att utnyttja företagshälsovårdens expertis från planering till bedömning av olägenheter.  

Fysisk arbetsbelastning 

Arbetets fysiska belastningsfaktorer inkluderar arbetsställningen, arbetsrörelserna, rörelse och användningen av fysisk kraft. Överdriven fysisk belastning är förknippad med symtom i rörelseorganen. 

Läs mer på sidan Fysisk belastning(öpnas i nytt fönster, du flyttas till en annan tjänst) och hitta tips som passar din arbetsplats för att minska den fysiska arbetsbelastningen. Observera att det beroende på arbetets karaktär kan krävas många olika metoder för att hantera olägenheter:  

• planering av lokalerna 

• arbetsflöde 

• arbetsställningar och -rörelser 

• lyft och flytt. 

I hanteringen av olägenheter får man inte glömma kraven på terminalarbete eller att minska olägenheterna vid sittande och stående arbete.  

Psykosocial belastning 

Enligt arbetarskyddslagen är arbetets psykosociala belastningsfaktorer kopplade till arbetets innehåll, arbetsarrangemangen och arbetsgemenskapens verksamhet. Läs mer på sidan Psykosocial belastning(öpnas i nytt fönster, du flyttas till en annan tjänst). 

Belastningsvågen(öpnas i nytt fönster, du flyttas till en annan tjänst) är en digital och kostnadsfri applikation som hjälper till att förstå psykosocial belastning och faktorer som påverkar den på arbetsplatsen. Den hjälper till att identifiera, strukturera och formulera arbetsrelaterade belastningskällor och positiva egenskaper, dvs. resurser. Den kan också användas för att bedöma balansen mellan dessa i arbetet. 

Som chef kan du först be arbetstagaren att själv bedöma sin situation med appen Belastningsvågen och diskutera resultatet av självbedömningen med arbetstagaren samt vid behov planera åtgärder för att minska arbetsbelastningen. Fundera tillsammans med arbetstagaren på hur man kan förbättra situationen genom att ändra arbetet eller arbetsuppgifterna eller stärka resurserna.  

Du kan också kombinera belastningsbedömningen med till exempel ett utvecklingssamtal och uppmuntra arbetstagaren att även i övrigt utvärdera sin situation regelbundet. Be hen också att säga till om situationen har förändrats. 

Läs Belastningsvågen-tipsen(öpnas i nytt fönster, du flyttas till en annan tjänst) för att förebygga att skadlig arbetsbelastning uppstår och lätta på arbetsbelastningen. Det finns tips både för chefer och arbetstagare. 

Att stödja arbetstagarnas arbetsförmåga under hela arbetskarriären hör till dina lagstadgade skyldigheter som arbetsgivarens ställföreträdare. Främjande av arbetsförmågan i arbetet och verksamhetspraxis som stödjer arbetsförmågan är förebyggande verksamhet som utvecklar arbetsförhållandena och ser till att arbetet är säkert och hälsosamt.  

Observera att tidigt stöd för arbetsförmågan är ett samarbete mellan arbetsgivaren och företagshälsovården. Läs mer om ämnet(öpnas i nytt fönster, du flyttas till en annan tjänst). 

Din uppgift som chef är att följa upp arbetstagarnas arbetsförmåga. Om du upptäcker att en arbetstagares arbetsförmåga försämras eller äventyras ska du agera enligt den överenskomna verksamhetsmodellen i samarbete med företagshälsovården.  

Genom att utveckla arbetsförhållandena tillsammans med arbetstagarna och ta hänsyn till arbetstagarnas individuella egenskaper och personliga förutsättningar uppstår färre problem med arbetsförmågan. Observera att arbetstagarens möjligheter att medverka och bli hörd ökar hens entusiasm för att utföra och utveckla sitt eget arbete, även när arbetsförmågan försämras. 

Chefens checklista för tidigt stöd för arbetsförmågan och dess olika skeden: 

• Var medveten om att utveckling av arbetet och arbetsförhållandena stödjer arbetsförmågan. 

• Känn till er verksamhetsmodell för tidigt stöd för arbetsförmågan och agera i enlighet med den. 

• Ta vid behov upp vardagens utmaningar med låg tröskel. 

• Be om arbetstagarens synpunkter och åtgärdsförslag för att förbättra utförandet av arbetet. 

• Genomför förändringar. 

• Hänvisa vid behov arbetstagaren till företagshälsovården.  

• Ordna vid behov ett nätverksmöte och sammanställ dina egna observationer om utmaningarna i arbetet. 

• Se till att de åtgärder som överenskommits under nätverksmötet antecknas. 

• Genomför överenskomna åtgärder och följ upp situationen. 

• Sörj för stöd för återgång till arbetet efter eventuell sjukfrånvaro. 

• Hänvisa vid behov arbetstagaren till företagshälsovården för fortsatt uppföljning av hälsan. 

Anpassa arbetet 

Vid anpassning av arbetet görs nödvändiga ändringar i arbetstagarens arbete, dvs. arbetet anpassas så att det bättre motsvarar arbetstagarens arbetsförmåga och kompetens. Anpassning kan till exempel omfatta 

• omorganisering av arbetet 

• arbete i par 

• hjälp som fås av andra 

• hjälpmedel i arbetet 

• utbildning 

• arbetstidsarrangemang 

• utveckling av arbetsmiljön 

• professionell rådgivning och handledning. 

När du som chef blir orolig för arbetstagarens arbetsförmåga eller när arbetstagaren berättar om sin egen oro eller utmaningar i arbetet, fundera tillsammans med arbetstagaren på vilka ändringar i arbetet som kan underlätta situationen.  

Bedöm arbetet övergripande och fundera på om det behövs mer omfattande ändringar i arbetsbeskrivningen. Fundera samtidigt på hur anpassningen av arbetet påverkar andras arbete och med hurudana lösningar det ändrade arbetet inte belastar dem negativt. 

I bästa fall lyckas du hitta lämpliga arbetsuppgifter för arbetstagaren genom att anpassa arbetet, även om arbetsförmågan till vissa delar har försämrats. Då kan man undvika sjukfrånvaro och både arbetstagaren och arbetsgivaren gynnas av ändringarna. Vid ändringar i arbetsbeskrivningen kan det vara nödvändigt att samarbeta med företagshälsovården och vid behov ordna ett nätverksmöte. 

Observera att rättvisa och jämlikhet i arbetet innebär att anpassning av arbetet är möjligt för alla som befinner sig i en liknande situation. 

Ersättande arbete 

Som chef ska du också komma ihåg möjligheten till ersättande arbete. Med ersättande arbete avses att arbetstagaren utför annat arbete på sin arbetsplats om hen på grund av en sjukdom eller skada är förhindrad att utföra sitt eget arbete. Möjligheten till ersättande arbete kan tas i bruk om det har avtalats i kollektivavtalet. 

Ersättande arbete baserar sig på frivillighet och avtalas mellan arbetstagaren och arbetsgivaren.Det ersättande arbetet ska vara ändamålsenligt och om möjligt motsvara arbetstagarens normala arbetsuppgifter. Det kan också handla om att delta i utbildning.  

En yrkesutbildad person inom företagshälsovården bedömer möjligheten till ersättande arbete och det ersättande arbetet får inte fördröja eller äventyra återhämtningen. 

Kompetens kan utvecklas och stärkas i arbetsgemenskaper på många olika sätt. Förutom studier och deltagande i utbildning kan kompetensen stärkas till exempel genom att utöka eller byta arbetsuppgifter, genom arbetsrotation samt genom att arbeta i grupper eller i par. Olika handledningsmetoder och coachning samt kollegialt lärande är också goda sätt att dela kompetens inom arbetsgemenskapen. Även studiebesök, mässor, andra typer av besök och deltagande i olika nätverk bidrar till att bredda kompetensen.

Som chef har du en central roll i att utveckla kompetensen på din arbetsplats. Dina uppgifter är bland annat att:

• definiera kompetenskrav och utvecklingsmål både på individ- och gruppnivå så att de konkret stöder genomförandet av arbetsplatsens och ditt ansvarsområdes grundläggande uppgifter
• bedöma arbetstagarnas nuvarande färdigheter och identifiera de kompetensområden där det finns utvecklingsbehov. Ta upp frågan åtminstone i utvecklingssamtal, men vid behov även annars, särskilt när det sker förändringar i arbetet eller i er verksamhetsmiljö. Du kan också föreslå för arbetsgivaren att en kompetenskartläggning görs, om en sådan ännu inte finns på arbetsplatsen
• hjälpa arbetstagare att identifiera sina styrkor och utvecklingsbehov. Du hittar praktiska metoder och verktyg för detta till exempel i Sitras webbtjänst(du flyttas till en annan tjänst).
• informera aktivt om vilka möjligheter till kompetensutveckling som finns på arbetsplatsen. Kom ihåg att kompetens också kan utvecklas på andra sätt än genom utbildning, till exempel genom att arbeta i par eller i grupper, lösa arbetsrelaterade utmaningar tillsammans, genomföra olika försök, fungera som vikarie samt arrangera verkstäder eller möjligheter till arbetsrotation
• främja delning av kompetens inom arbetsgemenskapen. Ordna till exempel vid team- eller enhetsmöten möjligheter att lära av varandra. Dela med er av erfarenheter både från lyckade exempel och från försök som inte lyckades fullt ut
• skapa och upprätthålla en vilja att lära
• ta hänsyn till eventuella inlärningssvårigheter hos arbetstagarna i arbetsarrangemangen.

En förutsättning för produktivt och hälsofrämjande arbete är att man återhämtar sig regelbundet från arbetet både psykiskt och fysiskt. Behovet av återhämtning varierar beroende på arbetsuppgiften och även arbetstagarens individuella situation.  

Observera som chef vid planeringen av arbetet att återhämtning och att ta igen sig är möjligt redan under arbetsskiftet eller arbetsdagen. Du kan till exempel organisera arbetet så att det är möjligt att byta arbetsuppgifter, flyttningar beaktas i kalendern och möten innehåller regelbundna pauser. Planera dessutom arbetet så att alla har möjlighet att ta matraster och andra raster enligt kollektivavtalet eller tjänstekollektivavtalet. Se till att återhämtningsmöjligheterna ordnas jämlikt för alla och föregå själv med gott exempel. 

Identifiera att resursfaktorer i arbetet främjar återhämtningen, till exempel rättvisa, möjlighet att påverka det egna arbetet och stöd från chefen. Man vet att en god återhämtning är aktiv, social och sker i rätt tid. Exempel på detta är 

• psykisk och fysisk frigörelse från arbetet 

• att lära sig en ny färdighet 

• att fördela tiden jämnt mellan arbete och privatliv 

• tillräcklig sömn och motion.  

Diskutera betydelsen av regelbunden återhämtning med personalen. Fundera över hur arbetets krav kan hållas rimliga och utveckla tillsammans verksamhetssätt som främjar återhämtningen. Kom på hur ni kan öka stunder av återhämtning under arbetsdagen eller arbetsskiftet, till exempel med hjälp av korta minipauser, avkopplingspauser eller motionspauser. 

Överdriven arbetsbelastning kan påverka sömnen negativt. Diskutera sömnens betydelse för återhämtningen och hur sömnbrist påverkar uppmärksamheten, minnet, kreativiteten, inlärningen och humöret. Ett arbetsskift som upprepade gånger infaller senare på kvällen eller fortsätter långt in på natten kan störa dygnsrytmen och orsaka olägenheter för sömnen och hälsan. 

Be vid behov företagshälsovården att berätta om betydelsen av sömn och annan återhämtning för hälsan, säkerheten och välbefinnandet samt planera arbetssätt och arbetsarrangemang som främjar återhämtningen. 

Nätverksmötet hjälper till att hitta möjligheter att ändra arbetet och arbetsförhållandena på ett sätt som stödjer arbetstagarens arbetsförmåga och underlättar även hens återgång till arbetet efter en eventuell sjukfrånvaro. Det är en fördel för både arbetsgivaren och arbetstagaren att det finns möjlighet och nödvändigt stöd för att fortsätta i arbetet. 

Förändringar i arbetsförmågan och svårigheter att klara sig i arbetet syns ofta i arbetet redan före sjukfrånvaron. Det är viktigt att chefen i tid identifierar dessa förändringar och pratar öppet om dem med arbetstagaren.  

Kontakta vid behov företagshälsovården och överväg med företagsläkaren eller företagshälsovårdaren om ett nätverksmöte skulle vara nödvändigt för att utreda situationen. Kom ihåg att det är bra att ordna nätverksmötet med låg tröskel, så att utmaningarna med arbetsförmågan kan utredas i tid i gott samförstånd mellan alla parter och så att de inte leder till långvarig frånvaro. 

Diskutera med arbetstagaren redan före nätverksmötet om hens problem med att klara sig i arbetet i enlighet med arbetsplatsens verksamhetsmodell för tidigt stöd för arbetsförmåga. Fråga arbetstagaren vilka förändringar hen själv föreslår och fundera på hur de kan genomföras. Kom ihåg att även arbetarskyddslagen förutsätter individuella arbetarskyddsåtgärder vid behov. 

Vid behov kan stödjande av arbetsförmågan hos den som återgår till arbete komma överens i ett nätverksmöte. Stödet kan till exempel handla om arbetsuppgifter, arbetstider eller andra arbetsarrangemang och arbetsförhållanden. Det är också bra att komma ihåg möjligheten till rehabilitering för att stödja arbetsförmågan och vid behov diskutera den med arbetstagaren. Folkpensionsanstalten och arbetspensionsanstalterna ordnar rehabilitering för personer i arbetsför ålder. Du får också råd om olika rehabiliteringsalternativ hos företagshälsovården. 

Att återgå till arbete kan vara mer utmanande ju längre du har varit borta från arbetet. Om det behövs extra stöd för att stödja arbetsförmågan och återgången till arbetet, kan företagshälsovården inleda ett samarbete med kundföretagets pensionsanstalt. Arbetstagaren och chefen kan vid behov också dra nytta av sakkunskap och experthjälp från företagshälsovårdens sociala område och av arbetspensionsförsäkrare. 

Läs mer om stöd för att återgå till arbete: 

  

Arbetet utförs ofta i olika nätverk som kan vara interna eller externa. Nätverksarbetet och verksamheten i dem bygger på förtroende. I bästa fall sänker nätverken kostnaderna eller ökar på annat sätt nyttan av samarbetet. De kan också minska överlappande arbete och öka kompetensen. 

Nätverket kan bildas och kommunicera på en elektronisk plattform eller ansikte mot ansikte. Nätverken producerar, delar och bearbetar idéer, delar kunskap och hittar nya insikter. Även kamratstöd är en fördel med nätverken.  

Det är bra att diskutera med en arbetstagare som går i pension hur viktiga hens nätverk är för det arbete som hen lämnar och hur de kan delas med andra arbetstagare. Det kan vara bra för chefen att be om den avgående personens syn på vilka nätverk som har varit viktiga till exempel för lärande eller kunskapsdelning i det nuvarande läget och vilka som kan vara viktiga även i framtiden. 

Det kan finnas många orsaker till att en arbetskarriär på arbetsplatsen upphör, till exempel att en arbetstagare övergår till en annan arbetsgivares tjänst, börjar studera till ett annat yrke, att en visstidsanställning upphör, att arbetet upphör av produktionsmässiga eller ekonomiska skäl eller att arbetstagaren går i pension.  

Det är bra att förutse pensioneringen och i god tid innan anställningsförhållandet upphör säkerställa att den avgående personens know-how och kompetens överförs planmässigt och i god tid till det övriga teamet eller personer som utför motsvarande arbete.  

Oavsett orsaken till avgången lönar det sig för chefen att ha ett samtal med arbetstagaren om hens erfarenheter och åsikter. Ett öppet och uppmuntrande avgångssamtal skapar en bra och positiv bild av arbetsplatsen. Samtidigt har man möjlighet att höra arbetstagarens erfarenheter av framgång och utvecklingsförslag samt diskutera andra frågor som hen tar upp. Redan före samtalet är det bra att nämna att det kommande samtalet är konfidentiellt. 

Ge arbetstagaren tid att ta upp saker som är viktiga för hen samt eventuella frågor under avgångssamtalet. Ställ mångsidigt frågor till arbetstagaren, lyssna i lugn och ro och tacka hen för utfört arbete.  

Exempel på frågor i avgångssamtalet: 

• Hur länge har du arbetat hos oss?   

• Vilken är den primära/sekundära orsaken till att du avgår?                                          

• Hur skulle du utveckla verksamheten på vår arbetsplats? 

• Vad är bra och fungerande på vår arbetsplats?       

• Har du fått tillräckligt med utmaningar och stöd i ditt arbete?           

• Har du sökt nya arbetsmöjligheter inom vår arbetsplats?                                                   

• Vad kommer du att sakna med att arbeta hos oss? 

• Kan du tänka dig att komma tillbaka och arbeta på vår arbetsplats i framtiden? 

• Vilka faktorer skulle få dig att överväga att komma tillbaka till oss?    

• Vad mer vill du berätta?                                        

Även om arbetskarriären redan en gång har avslutats är det ofta möjligt att återgå till arbetet.  Det hör till god praxis att med arbetstagaren diskutera möjligheterna att förlänga arbetskarriären redan i det skedet då avsikten är att avsluta den. 

Man vet att arbetshälsa och trivsel i arbetet inspirerar till att fortsätta en arbetskarriär på heltid eller deltid. Ökad fritid som motvikt till arbetet ökar resurserna och intresset särskilt för deltidsarbete eller tillfälliga vikariat.  Bakgrunden till en fortsättning kan också vara behovet av att trygga utkomsten. 

Som chef kan du vara initiativtagare och be en arbetstagare fylla ett vikariat för en viss tid eller hoppa in vid behov, eller så kan initiativet att återgå till arbetet komma från en arbetstagare som redan har gått i pension.  

Fundera som chef på hur du bygger upp arbetsbilden för den som återvänder till arbetet så att arbetstiden och arbetsuppgifterna är lämpliga och stöder orken och arbetsförmågan i arbetet och inte äventyrar den återvändande personens hälsa. Sörj också för nödvändig kompetens, handledning, stöd och uppföljning av hur arbetet går. 

Det är också möjligt att återgå till arbete efter en tidsbegränsad sjukpension (rehabiliteringsstöd) och även efter att invalidpension redan beviljats. I dessa situationer ska återgången till arbetet, i fråga om arbetsuppgifter och arbetstid, planeras tillsammans med företagshälsovården. Ett nätverksmöte är ett bra sätt att säkerställa att den som återvänder till arbetet har uppgifter som överensstämmer med hens arbetsförmåga. Vid behov får du även råd om återgång till arbetet av ditt eget arbetspensionsförsäkringsbolag. 

Situationerna som innebär återgång till arbetet och behovet av stöd kan variera på många sätt. Dra nytta av denna infografik för att hitta innehåll som är aktuella i olika situationer. Arbetshälsa och olika sätt att öka arbetets attraktionskraft och incitament för att den anställda ska stanna kvar främjar en fortsättning i början, mitten och slutet av arbetskarriären. 

Varje arbete är meningsfullt.  Det är viktigt att du som chef diskuterar meningen med arbetet med arbetstagarna och stödjer dem att hitta den. Du kan också uppmuntra till att göra det egna arbetet mer meningsfullt även med små förändringar.

 Upplevelsen av ett meningsfullt arbete ökar till exempel av möjligheten att

• påverka det egna arbetet
• använda sina egna styrkor
• fatta arbetsrelaterade beslut
• göra saker som man upplever som inspirerande och värdefulla.

Ett meningsfullt arbete känns värt att göra i sig självt. Arbetet syftar till meningsfulla mål, till exempel att skapa nytta för kunden eller att ha en positiv inverkan på arbetsgemenskapen eller samhället. Meningsfullhet är kopplat till arbetstillfredsställelse och välbefinnande i arbetet, arbetsengagemang, motivation, engagemang och även arbetets resultat. Arbetet upplevs också vara meningsfullt när man arbetar tillsammans för andra.

Som chef kan du främja upplevelsen av arbetets meningsfullhet till exempel genom följande åtgärder:

• Se till att kompetensen är tillräcklig.
• Organisera arbetet så att arbetstagarna om möjligt kan söka sig till projekt eller arbetsgrupper som intresserar dem.
• Uppmuntra dem till att arbeta tillsammans.
• Utveckla kompetensen i ditt team, din enhet eller din arbetsgemenskap på ett mångsidigt sätt.
• Diskutera arbetsbeskrivningarna och fråga om villigheten att utöka eller byta arbetsbeskrivningen.
• Diskutera med arbetstagaren om i hurudana situationer eller ögonblick hen upplever sitt arbete som meningsfullt och fråga hur man kan öka dessa stunder.
• Observera att möjligheten att påverka det egna arbetet främjar upplevelsen av meningsfullhet.
• Ge erkännande och diskutera arbetstagarens styrkor tillsammans med hen.
• Uppmuntra arbetstagaren att lägga märke till framgångarna och tacka sig själv.
• Uppmuntra arbetsgemenskapens medlemmar att visa varandra uppskattning och ge erkännande.

Tillräcklig kompetens och yrkesskicklighet är en grund för arbetsplatsens, arbetsgemenskapens och teamets välbefinnande och framgång. Förändringar vad gäller arbetsplatsen, kunderna, branschen och den övriga verksamhetsmiljön skapar ett nytt kompetensbehov och kräver kontinuerlig kompetensutveckling.

Delområden för bedömning och utveckling av kompetens är till exempel olika verksamhetssätt, arbetsskeden och arbetsarrangemang samt samarbete internt på arbetsplatsen och i nätverk. Kompetensen ska granskas i arbetsgemenskapen både som helhet och individuellt för varje arbetstagare.

Att dela kompetens inom arbetsplatsen och organisationen gynnar arbetsgemenskapen bäst och sparar resurser. Av denna anledning är det nödvändigt att bedöma om arbetsplatsens verksamhetssätt, verktyg och strukturer stöder kunskapsdelning och gemensam inlärning.

Som chef har du en central roll i kompetensutvecklingen på din arbetsplats. Dina uppgifter är bland annat att 

• definiera kompetenskrav och utvecklingsmål på både individ- och gruppnivå, så att de stödjer det praktiska genomförandet av de grundläggande uppgifterna på arbetsplatsen och inom ditt ansvarsområde 
• utvärdera arbetstagarnas nuvarande kompetens och identifiera kompetensområden som behöver utvecklas. Ta upp frågan åtminstone i utvecklingssamtalen, men vid behov även i övrigt, särskilt när det sker förändringar i arbetet eller verksamhetsmiljön. Du kan också föreslå för arbetsgivaren att man gör en kompetenskartläggning, om en sådan inte redan finns på din arbetsplats. 
• hjälpa arbetstagarna att identifiera sina styrkor och utvecklingsbehov. För detta finns praktiska metoder och verktyg till exempel i Sitras webbtjänst. https://www.sitra.fi/sv/projekt/upptack-ditt-kunnande-veckor/(du flyttas till en annan tjänst) 
• aktivt berätta om vilka möjligheter till kompetensutveckling som finns på din arbetsplats. Observera att det är möjligt att utveckla kompetensen även på annat sätt än genom att delta i utbildning, till exempel genom att arbeta i par eller grupper, lösa arbetsrelaterade utmaningar tillsammans, göra olika försök, vikariera och ordna workshoppar eller möjligheter till arbetsrotation.
• främja kompetensdelningen i arbetsgemenskapen. Arrangera möjligheter att lära av varandra till exempel under möten med teamet eller enheten. Dela erfarenheter av framgångar och även av försök som inte var helt framgångsrika. 
• skapa och upprätthålla inlärningsivern 
• ta hänsyn till arbetstagarnas eventuella inlärningssvårigheter i arbetsarrangemangen. Bekanta dig med Smidigt lärande i arbetet-materialbanken, som innehåller information och verktyg för beaktande av inlärningssvårigheter i arbetslivet. 

Kompetensen kan utvecklas och ökas på många sätt i arbetsgemenskapen. Utöver studier och deltagande i utbildning stärks kompetensen till exempel genom utvidgning eller byte av arbetsuppgifter, arbetsrotation och arbete i grupper eller par. Olika handledningsmetoder och coachningar samt ömsesidigt lärande är också bra sätt att dela kompetens inom arbetsgemenskapen. På samma sätt utökas kompetensen genom studiebesök, mässor eller besök samt genom att arbeta i olika nätverk.

Psykologisk trygghet har en betydande koppling till arbetstagarnas välbefinnande. Psykologisk trygghet innebär en känsla av säkerhet i att man inte blir förlöjligad eller avvisad i arbetsgemenskapen om man lyfter fram sin egen åsikt. Var och en upplever att hen har lika stor rätt som andra att uttrycka sina åsikter och funderingar − oavsett arbetsuppgift eller ställning.

I en psykologiskt trygg arbetsgemenskap upplever medlemmarna att de tillhör en grupp där det är tryggt att lära sig, delta och ha en annan åsikt. Det är också tillåtet att prata om arbetsrelaterade problem och andra faktorer som förhindrar arbetet. Då vågar man komma med förslag och tänka annorlunda, vilket främjar lärande och förnyelse. En chef som är lugn även i utmanande situationer ökar viljan att tillsammans söka lösningar på problem.

Som chef kan du främja psykologisk trygghet till exempel på följande sätt:

• Beakta arbetstagarna som individer.
• Respektera och ha förtroende.
• Hjälp arbetstagaren att utifrån sina egna utgångspunkter verka för de mål som man kommit överens om tillsammans.
• Satsa själv och uppmuntra arbetstagaren till ömsesidig, öppen och ärlig interaktion.
• Uppmuntra till diskussion om arbetet och tillåt också utmaning av befintlig praxis.
• Värdesätt olika perspektiv.
• Hantera problem och frågor på ett förstående och respektfullt sätt.
• Uppmuntra också till att lyfta fram halvfärdiga idéer.
• Be om respons.
• Uppmuntra till att lära sig och prova nya saker.
• Granska misstag och misslyckanden ur ett inlärningsperspektiv.
• Var empatisk.

Läs i Handboken för att arbeta tillsammans hur ni kan bygga en psykologiskt trygg arbetsplats i olika, återkommande vardagssituationer på arbetsplatsen.

Som helhet består arbetskarriären av olika skeden och situationer som kan vara relaterade till arbetserfarenhet, arbetsuppgifter, kompetens och dess förstärkning, livssituation och även ålder. I karriärledning samordnas arbetsplatsens och arbetstagarens mål och önskemål och arbetstagaren stöds i sin karriärutveckling. Målen för arbetsplatsens verksamhet och personalutveckling skapar grunden för karriärledning.

Arbetskarriären kan till exempel delas in i tre faser: anknytning till arbetskarriären, mittersta fasen av arbetskarriären och slutfasen av arbetskarriären eller så kan man namnge fler faser. Det är viktigt att identifiera dessa faser i arbetsgemenskapen. I karriärledning är det viktigt att notera att man förutom allmänna egenskaper även ska identifiera och beakta individuella situationer, förväntningar och stödbehov.

I bästa fall är karriärledning en fast del av arbetsplatsens verksamhet. Arbetsplatsens överenskomna tillvägagångssätt och verktyg ger ett ramverk som du som chef kan tillämpa på det sätt som krävs i olika situationer. Det är också viktigt att du följer den rättvisa behandling som lagen förutsätter, där principen är att arbetstagare i samma situation behandlas på samma sätt till exempel vad gäller flexibla arbetstider eller studiemöjligheter.

I karriärledningen ska man se till att cheferna är beredda att möta och leda personer i olika åldrar samt föra diskussioner om olika skeden och situationer i arbetskarriären. Fokus ligger också på goda interaktionsfärdigheter inte bara mellan chefen och arbetstagarna utan även mellan hela personalen.

Läs mer

Arbetet, arbetsförhållandena och arbetssätten kan oftast utvecklas så att de fungerar ännu bättre. Utveckling kan vara små förändringar i arbetet eller långvarigare projekt. Planera dessa tillsammans med personalen.

Som chef ska du skapa en känsla av psykologisk trygghet på arbetsplatsen, vilket främjar arbetstagarnas mod att framhålla egna idéer. Skapa också gränser inom vilka arbetstagarna kan planera och genomföra förändringar i arbetet.

Till att börja med är det bra att tillsammans med arbetstagarna identifiera vilka saker som är bra i arbetet och vad man håller fast vid även i fortsättningen. Uppmuntra arbetstagarna att fundera över hur arbetet skulle kunna fungera ännu bättre, eftersom idéer till detta ofta kommer från arbetstagare som utför arbetet i praktiken. Till exempel kan grupper eller team anteckna faktorer som hindrar arbetet och tillsammans fundera på nya sätt att agera. Lyssna på idéer. Om möjligt, implementera dem i praktiken och ansök vid behov om befogenheter för ändringar.

Du kan till exempel använda följande checklista:

• Var närvarande, diskutera och lyssna.
• Var medveten om nuvarande praxis.
• Identifiera saker som är bra tillsammans med arbetstagarna.
• Involvera arbetstagarna i planeringen av nödvändiga förändringar.
• Utarbeta utvecklingsidéer tillsammans.
• Sätt upp mål.
• Reservera tid för utveckling.
• Utred vid behov faktorer som fördröjer eller förhindrar utvecklingen.
• Genomför de förändringar som är möjliga.
• Diskutera hur man kan observera förändringen.
• Utvärdera hur framgångsrik utvecklingen varit.

Ett smidigare arbete har en positiv inverkan på gemenskapskänslan och interaktionerna. Observera att deltagande binder medlemmarna i arbetsgemenskapen till gemensamma val och lösningar även när den egna idén inte förverkligas.

I utvecklingen är det bra att lära sig att acceptera halvfärdighet och behov av att ändra inriktningen. Det är inte heller alltid möjligt att genomföra ett mer omfattande utvecklingsprojekt. Då ger framhållandet av även små förändringar eller förbättringar personalen inspiration att söka nya lösningar tillsammans och fortsätta mot följande fas.

Arbetstagarna har olika styrkor och förutsättningar att utföra sitt arbete. Dessa förutsättningar kan variera under arbetskarriären till exempel på grund av familjesituationen, förändringar i arbetsförmågan eller åldrande.  Därför är de allmänt verkande arbetarskyddsåtgärderna som arbetarskyddslagen kräver inte alltid tillräckliga för att säkerställa den enskilda arbetstagarens säkerhet och hälsa i arbetet. Observera som chef att arbetstagarens personliga förutsättningar kan kräva individuella arbetarskyddsåtgärder.

Att utföra arbetet på ett säkert och hälsosamt sätt kan kräva vissa förutsättningar av arbetstagaren, såsom:

• yrkesskicklighet
• arbetserfarenhet
• hälsotillstånd
• arbetsförmåga
• ålder
• språkkunskaper

I sådana situationer förutsätter arbetarskyddslagen att arbetsgivaren vid behov anpassar arbetet och arbetsförhållandena så att de motsvarar arbetstagarens förutsättningar. Metoder för anpassning kan till exempel vara ändringar i arbetsuppgifter, arbetsarrangemang och arbetstider. Arbetsgivaren bör utnyttja företagshälsovårdens expertis vid planeringen och fastställandet av åtgärderna.

Även vid utredningen och bedömningen av risker och olägenheter enligt arbetarskyddslagen ska man identifiera och beakta eventuella faktorer som är kopplade till arbetstagarens åldrande samt förbättra arbetsförhållandena med nödvändiga åtgärder.

Arbetsgivarens och arbetsplatsens möjlighet att vidta individuella arbetarskyddsåtgärder påverkas bland annat av karaktären och omfattning av verksamheten på arbetsplatsen, antalet anställda och åtgärdernas kostnader.  Samtidigt måste man beakta att anpassningsåtgärderna inte får leda till att andra arbetstagares säkerhet eller hälsa äventyras.